图：格兰仕总裁梁昭贤
2004年8月19日，晨，刚刚结束上海一项商务活动的格兰仕集团CEO梁昭贤匆匆乘机赶回广东。在飞机降落广州新白云机场的那一瞬间，他不由浮想联翩—— 广州新白云机场航站楼一期工程建筑面积35万平方米，而格兰仕中山基地一期工程建筑面积36万平方米；新白云机场总投资196亿元，而格兰仕中山基地仅20个亿；新白云机场定位为亚太地区国际航空中枢，而格兰仕中山基地则要做全球空调制造中心……
一个多小时后，顺德格兰仕总部的总裁会客厅里，梁昭贤接受了本刊记者的独家专访。他兴奋地说：“我们的中山基地和广州新白云机场其实是根本无法类比的两个项目，之所以把它们想到一起去，一是即将投产的中山基地确实牵挂着我的心，令我无时无地不想，二是中山基地在格兰仕肩负着与新白云机场相同的历史使命：突破旧的发展瓶颈，实现新的战略飞跃。已经20多岁的格兰仕不再是蹒跚学步的儿童，而是要飞！高高地飞，快快地飞，从容地飞，自由自在地飞……”
自2000年6月正式接过父亲的权柄执掌格兰仕以来，梁昭贤一向以低调、忍隐和“价格屠夫”著称，而今，其挥舞着手势做飞翔之态的少有豪情，让我们看到了格兰仕在“中国制造”价值链中的新追求。而梁昭贤，也由此踏上了一条迥异于其父的“不归路”。
基因传承
寸头，金框眼镜，不高的个头，尤其是笑起来时掩饰不住的纯真和质朴，让今年42岁的梁昭贤乍看上去还是个“孩子”。再加上与父亲梁庆德相貌酷似，梁昭贤亲政之初，媒体一度把他描绘成梁庆德的“翻版”——一样的低调，一样的平民风格，一样地高举价格屠刀……并由此推测出格兰仕的经营策略不会有大的调整。其实，正如哲人所说：一个人不能同时踏进同一条河里，何况两个人？两代人？梁昭贤显然不等于梁庆德，只是在血液里，秉承了其父身上的某种最本质最坚硬的因子。这种因子，决定着梁昭贤的起飞高度，也预言着他的未来航向。
25年前，顺德桂洲镇细河边的荒滩上，梁庆德搭了几个窝棚，开始了他的白手创业。他先从农村收购鸡鸭毛掸子拿到城里卖，后成立桂洲羽绒厂，以手工洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，很快淘得“第一桶金”。此时的梁昭贤，尚是华南理工学院管理系的一名学生，对在企业做事并无兴趣。但梁庆德却开始了对他的刻意培养。
“记得我在校读书暑假期间，父亲硬是要我到当时的羽绒厂去晒葵扇。我当时真想不通他为什么这样做。因为在烈日当空的天气下，赤着脚在水泥板上来回走动，难受程度可想而知。后来我才慢慢明白，这是在锻炼我的意志和毅力。” 这种刻意的培养无疑倾注了梁庆德的一番苦心——把平民素养和困苦中挺立的基因注入儿子的骨髓。所以，1987年，当梁昭贤走出华南理工学院的校门时，梁庆德并没有把他拉到自己身边，而是放手让他到外面去栉风沐雨。梁昭贤来到香港，创立展邦企业有限公司，从事国际贸易业务。
1991年，国际羽绒制品市场日趋饱和，贸易壁垒日益加厚，因为一直拿不到自营进出口权，梁庆德不得不转身向自己完全不熟悉但却极具生长潜力的微波炉行业进军，很有点“壮士断腕掉头东”的孤注一掷。也就在这时，梁昭贤毅然回到父亲身边，出任公司常务副总经理，负责全面销售业务管理，决定帮父亲撑一把。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”是那个年代最为流行的草根企业创业模式。
然而，商事无常。尽管父子奋勇当先，六赴上海请来技术专家，从东芝引进先进的微波炉技术，亲自到上海指挥销售……
但1993年不足1万台的销量备受同行嘲笑。梁庆德一气之下，在厂区中央竖起一块硕大的“耻辱牌”，把对手的攻击言词写在上面以 “知耻而后勇”。次年上半年，格兰仕微波炉产销量突破3万台，“耻辱牌”开始被员工一块块摘下来，但6月，一场百年不遇的洪水席卷珠三角洲，细 河边滩上的严重管涌让格兰仕厂区顿时一片汪洋，积水深达2.8米。望着不期而至的“灭顶之灾”，梁庆德含着泪当即把手一挥：人员全部撤离，设备物资先莫管它。
梁昭贤不仅亲眼目睹了创业的不易和父亲的良善情怀，更见证了格兰仕“置之死地而后生”的摧枯拉朽之力。为挽回损失，大家一致要求实行两班倒，每天工作12小时，机器24小时运转。水退后三天，第一条生产线开工，三个月后，全面恢复生产，年底，奇迹出现了——格兰仕微波炉产销量突破10万台，跻身行业第一。梁昭贤回忆说：“1994年的特大洪水一役，奠定了格兰仕的文化基础，让我看到了人性最美的一面，也使我进一步坚信了‘人定胜天’的信念。”
以后的故事，便是无数报刊和MBA教材诠释了N次的“经典案例”：梁庆德举着价格屠刀和OEM（贴牌）利剑所向无敌，一举坐上了“全球微波炉制造中心”、“全球最大的微波炉制造商”的宝座。到2000年，格兰仕生产的微波炉占至全球40%、国内70%的市场份额，格兰仕也一度成为“可怕的顺德人”和“中国制造”的代名词。 但对于年过花甲的梁庆德来说，事业的顺利传递和基业长青显然重于一切溢美之词。2000年6月，在格兰仕正如日中天之时，他选择了急流勇退，把前台交给儿子打理，自己则退到幕后，主要精力放在市场调研和海外市场的拓展上。尽管他对外界说：“选昭贤接班纯粹看能力而不是因为其他，只要哪天发现他能力不行，完全可以让别人上。”但没有人怀疑他的选择。因为10年江山打下来，梁昭贤不仅在个性上秉承了父亲严谨踏实的作风，在公司管理上也早就练就了“十八般武艺”。
更重要的，梁昭贤接过的不仅是权柄，更是责任和重担。2004年6月18日，远在巴黎举办新品展的梁昭贤不忘在父亲节前夕给父亲写信——这一他坚持了多年、与父亲交流的常用方式。他在信里说：“20多年的跨越，你令我深刻认识到什么是事业高度，什么叫事业，什么叫追求，什么叫成功，什么叫快乐。我的人生观和价值观已从年少的浅显发生了根本的变法……格兰仕承载着老一辈格兰仕人多年的创业结晶，同时也载满了消费者、政府、员工对我们的热切期望。正是这些重托，促使我每天都不能停步，只能不断地往前行，只能迫使自己每天都要进步。”也正因为这种责任的传递，父亲交得坦然，儿子接得沉重。
赌命空调
梁昭贤执政后最让国内业界同行瞠目结舌的是他高调进军空调业——2000年9月，宣布投资20亿，要在“全球微波炉制造中心”的基础上，再做“全球空调制造中心”；2003年10月，宣布追加投资20亿，在广东中山圈地3000亩，打造“全球最大的空调生产中心”，3年后，产销规模将达到1200万台。
此举一举打破了在梁庆德时代形成的“格兰仕=微波炉”，“只在某一领域做大、做强、做精、做透”的专注形象，也把格兰仕推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞，大鳄林立，和当初的微波炉市场早已无法同日而语，而且，格兰仕微波炉当初抓住了蚬华被惠尔浦收购所带来的震荡及欧洲对韩国微波炉反倾销两大时机，而格兰仕空调则并无好的切入契机，“全球空调制造中心”岂是格兰仕想做就能做到的？梁昭贤中山圈地的豪言一出，“格兰仕疯了，梁昭贤疯了”的诟病声也跟着铺天盖地而来。
坦率地说，梁昭贤转身空调虽然没有走出家电领域，完全符合“在专业化基础上的相关多元化”——这一备受国内学者专家称赞的好模式，但要想在被无数家电高手把利润摊得越来越薄，一些高手甚至选择了退出的空调战场上“虎口夺食”，格兰仕在资金、专业、人才和运营经验上显然并无绝对优势。而且也果然出师不利——格兰仕2001年本想借助大力促销一举冲入空调“三甲”，谁料中途遭遇竞争对手联名告状，活动被迫停止。格兰仕损失惨重，元气大伤。这一切让梁昭贤的精心准备，似乎显得并不充足。
但梁昭贤为什么要如此紧迫地行动呢？这来自于他内心无法摆脱的一种深重危机感、责任感。早在1998年2月，梁昭贤就全面、系统地提出了格兰仕所面临的10大危机：“环境危机，环境的持续恶化怎样克服？经营危机，经营策略的转变，路在何方？产业危机，一元化经营的风险有多大？网络危机，怎样建立广密的‘毛细网络’？创新危机，我们创造的新东西有多少？人才危机，企业国际化的人才在哪里？精神危机，有多少人能和企业共命运？资源危机，再发展资源缺口如何填补？技术危机，仅是拿来不能超越行不行？管理危机，如果失去成本优势怎么办？”梁昭贤内心的危机更多来源于他对格兰仕未来成长空间的忧虑。
这是一种“山登绝顶”的孤独，更是一种遭遇“成长天花板”的痛苦——在格兰仕多年的“狂轰滥炸”下，中国城市的微波炉市场已慢慢进入稳定期甚至停滞不前期，大量的市场空间留在农村，而由于农民购买力低，使得农村市场的拓展又前途不明；已达到“绝对优势”的规模后，格兰仕如果继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遭到的抵抗也会更顽强，付出的代价也会更高昂。可不继续做大，单靠微波炉为生的格兰仕万一碰上什么三长两短，抑或一旦失去微波炉领域的绝对优势，岂不无处可逃，全军溃败？
为实现格兰仕新的战略大突围，梁昭贤选择了和父亲当年一样的“壮士断腕”，用的也是父亲曾经屡试不爽的利刃——低价和OEM。梁昭贤说：“对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利也是做强做大的好机会。格兰仕空调的定位仍然是世界名牌制造中心，仍然要像当初做微波炉一样，整合国内外企业的生产能力，追求‘性价比’的最高境界。”对于外界的诘难，梁昭贤只是一笑了之：“不冒险才是最大的危险！”他进一步解析：“英特尔老总葛洛夫有句名言：只有偏执狂才能生存。严格意义上讲，我们进军空调还算不上冒险，要冒险我们完全可以像别的家电企业一样，造汽车，上IT，搞房地产……进一些暴利行业。我们只能算一种偏执行为。我认为的偏执，就是专业专注专心。只有专，才能精；只有专精，才能强大。因此，敌退我进，敌疲我打，正是格兰仕强大战略的一部分。当许多公司纷纷退出，转向其他行业时，表面空调格局开始失衡，此时集中资金全力进入，成本低，阻力小，收效快，这就是柔道与摔跤中常用的招术——在移动中击倒对方。”梁昭贤甚至不怕“蛇吞象”，曾提出收购国内空调老大格力的想法，不料遭到对方反对，“格格联姻”遂成插曲。
几年下来，格兰仕空调在国内尽管并没发挥当年微波炉的威力，但在海外市场却高歌猛进。2003年冷冻年度，格兰仕空调出口80万台，已超过海尔，进入空调外销三强，这一年，格兰仕的总体销售也首次突破100亿大关。2004年冷冻年度，格兰仕空调外销更跃至220万台，翻身进入外销二强。这种海外市场异军突起让梁昭贤的思路也越发明晰：采用OEM的模式，把国外一流的空调企业的生产线搬到格兰仕，拿出当年做微波炉的“拼命精神”，在完成贴牌数量的同时，大肆生产自己的产品，5年内把中山基地打造成产销规模1200万台的全球最大的空调生产基地。届时，再挟“规模优势”，用价格战君临天下…… 梁昭贤不讳言自己的“野心”，但也深知这条路绝非坦途。他告诉记者：“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，他们敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能，我们唯一能做的，就是——赌命。一句话：不顾一切，拼了命，迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者纷纷退场。” “几年以后，我希望能拥有微波炉和空调两张翅膀，在全球家电界自由翱翔。”他摸了摸头，一边露出憨然的笑，一边不忘补充道。
高端攀升
因为继承了父亲的低调，很少接受媒体的采访，在空调运作上的手法也和父亲如出一辙，国内舆论在讨论梁昭贤时，往往只称其“小梁总”，把格兰仕也继续定位在梁庆德时代。但细心的格兰仕人发现，这位和其父亲一样谦和、总是微笑着的“小梁总”，其实已把格兰仕悄然带向了和其父完全不同的道路，这条路和过去尽管一脉相承，但却风光大异。
2004年6月15日，国际时尚之都法国巴黎的迪士尼乐园，一大群穿着唐装的老外鱼贯而入——2004年格兰仕家电新品展示会在这里隆重举行。这是中国企业首次在国外以自己的名义举办大型“销地展”。梁昭贤在会上作了《朋友们，请把目光投向格兰仕》的发言，坦诚而自信地向200多名欧盟经销商对格兰仕产品进行了全面的推介。此举激起了海内外媒体和商家的强烈反响：格兰仕不再满足匍匐在生产链低端的简单贴牌，而是开始了自己的海外品牌扩张之路；“中国制造”已凸显出不同于往昔的新形象和新威力。
10多年的中国家电“出海”史，有两种模式一度备受业界瞩目。一是以海尔为代表的海外建厂、自创品牌的路子。但这种模式花费高，扩展慢，风险大，一般企业学不来，成功者更是廖廖无几。另一种就是以格兰仕为代表的OEM之路。这种模式具有入门门槛低、出海快、资金回笼快、可直接学习国际先进生产等特点，但弊端也大：较低的产品附价值附带的是较低的利润率，较低的进入门槛意味着很大的被替代风险，贴牌出海也意味着淡化自身品牌，为他人做嫁衣裳。长此以往，将会把“中国制造”推向更大的危险：市场拉美化、技术殖民化、品牌边缘化。后来，TCL又打出一套组合新拳——通过收购国外品牌以谋“出海”，但收购一个连韦尔奇当年都不敢接手的“汤姆逊”，TCL的未来让人更不敢轻易乐观。
但就在许多人为此争论不休、徘徊不前时，梁昭贤驾驭格兰仕这艘航船，开始了在海外征战的新里程。用他自己的话说：“一是从模仿到创新的转变；二是从工厂到市场的转变；三是从重生产到重设计的转变；四是从贴牌到创牌的转变，最终将‘中国制造’打造成像‘丝绸之路’、‘四大发明’这样人人竖大拇指的大品牌，在全球产生影响力和辐射力。”他举了个“西服效应”的故事：一位农民进城，想买一件西服，营业员告诉他，穿西服要打领带，打完领带还要穿皮鞋，穿了皮鞋还要整发型，最后这位进城农民“改头换面”成了“诗人”。“如今，‘中国制造’正走在成为‘诗人’的路上：过去我们洗脚上田搞实业，是为了有碗饭吃，随后我们进城打工，是为了学技术，提高自己的竞争能力，如今，我们出海探路，就是为了少走弯路国际化。”
“谁说中国人和中国企业只能生存在全球生产链的低端？谁说‘中国制造’就是‘大路货’和低价值的代名词？我不信。正因为我们不信，才走到了今天，而当初强于我们的蚬华因为相信，反落了个销声匿迹的下场。” 人们都说当年梁庆德的“可怕”在于他的“愚”。在无数人通过巴结权贵和钻政策空子摇身一变成“首富”的中国市场经济早期，他不为所动，硬是从外国名牌的牙缝间掏食，一步一步地把自己做成了微波炉巨人。而今，梁昭贤的“可怕”不仅在于他的“愚”，更在于他的“狡猾”——他要在给外国名牌打工的过程中，学会技术，掌控技术，并以此攀上价值链上的高端，让自己的命运牢牢掌握在自己的手里，而不是永远做一个捡别人“零花钱”的“农民”。
梁昭贤早在上任伊始，就提出了“伟大，在于创造”的新思路，并把“创新”上升为公司文化精神的核心。
2002年，他又提出“从优秀到卓越”的目标，决定用10年时间实现“从优秀到卓越”的突破。而在梁庆德时代，公司提得更多的则是硬拼精神。梁庆德喜欢用辣椒做比喻——越辣越有营养，越辣越要吃，越辣越能吃出味道。
更重要的是，梁昭贤不惜砸下几十亿重金，经过多年摸索，终于掌握了微波炉核心零件——磁控管的核心技术。2003年，格兰仕磁控管正式投放市场，一改以往完全购买高价磁控管的状况，提高了公司的技术核心竞争力。今年，格兰仕的磁控管扩建项目还被列为广东省重点技改项目，获政府财政贴息250万元。而格兰仕美国技术研究中心1997年挂牌成立以来，已先后研制出了600多项专利、专有技术，像球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成了微波炉全行业的风向标。进军空调后，业界一度诟病梁昭贤“市场和形式变了，而用的还是父亲的策略”。没想今年，格兰仕光波空调——这种世界第一次成功应用光波技术的空调问世，对手们顿时傻了眼：这小子还真有两手！
梁昭贤非常推崇索尼的创始人之一盛田昭夫。1953年，盛田昭夫第一次去美国，他感到不知所措，不禁疑虑：一个小小的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会？这是东方人对西方人习惯的自卑。同样，1995年，梁昭贤同父亲站在惠而浦、松下等欧美、日本企业面前时，心想这样的企业高不可攀，永远不可能超越，便以极低的价格甘愿给他们“打工”。这种心态普遍见诸于那个时代面对海外大企业的中国企业。
但历史没有就此停步。索尼在西方赢得成功，直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司，触动美国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写出《日本人可以说不》。由自卑，到自信，再到自负。索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的高度和限度。
没有一个中国企业至今能够达到那样的高度。但梁昭贤这一代企业人物，站在父辈的肩上，至少有了可以平视国际标杆企业的心态——这种心态从格兰仕的巴黎“销地展”中足见一斑。梁昭贤说：“我们要从单纯的制造高手，一步步攀升成营销高手，品牌高手，整合高手。格兰仕的未来，不仅要做全球微波炉制造中心，全球空调制造中心，更要做全球名牌家电中心！” “盛田昭夫曾说过：我们日本商人必须是两栖动物，必须在水中和陆地上生存。说的是那一代日本企业家精神在日本和西方间的挣扎。而起步更晚的中国现代商人，必须是三栖动物，不仅能在水中游移，陆地爬行，还要能在空中飞翔……” 梁昭贤娓娓而谈，不觉已是中午。但他来不及在家吃饭，又匆匆赶赴机场，去参加另一个商务活动。望着其快步如飞的背影，格兰仕总裁助理赵为民感慨地说：“因为受梁总的影响，我们公司的高层，走路都快得像小跑。”记者随后在办公大楼仔细观察了俞尧昌等几位格兰仕高层，发现此话一点也不假。
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