2000年，接任宝洁首席执行官两天后，雷富礼未经通报便走入宝洁“校友会”在芝加哥举行的一个宴会，这个“校友会”由这家消费品巨擘的诸位前高管组成。雷富礼先生有着一头短而直的银灰色头发，并有一种沉静的领袖气质，他的入场引起了不小的骚动。

    在场人士有理由感到惊讶。宝洁从顶级大学招募高材生，而且只从内部擢升人员，这两点很出名。但这家总部位于辛辛那提的公司还有一点也很出名，那就是，谁要是选择离开该公司，那么公司就会视其为被驱逐者，尽管“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物，包括通用电气的杰弗里·伊梅尔特、3M的吉姆·麦克纳尼、电子港湾的梅格·惠特曼和微软的斯蒂夫·鲍尔默。雷富礼是第一位欣然接受该校友会组织，并出席其聚会的宝洁首席执行官。

　　这个姿态象征着他将带给公司的变革。公司上周以570亿美元收购吉列，这将把宝洁转变为全球最大的家居用品和个人护理企业。

　　雷富礼先生不仅削减了成本、重建了公司架构，还重新燃起了宝洁的创新精神。他重建公司架构的方式已成为其它许多消费品集团的范本。他还再造了企业文化，而把宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家开放、外向型的公司。

　　然而，雷富礼几乎是在偶然的机会中接过宝洁的帅印，并发现该公司处于危机之中。他的前任迪克·雅格在位仅18个月就被赶下了台，之前雅格一直试图推行一项重组计划，该计划造成了公司的混乱，并导致公司在3个月内发布了3次盈利预警。

　　当时，雷富礼先生负责宝洁亚洲和北美的业务，是为公司效力了23年的老臣。最重要的是，他代表了一种风格的转变。

　　雅格先生在1999年发起宝洁大改组，那是1997年公司“内省”的产物，那次内省涉及六名公司高管，包括雷富礼先生及前首席执行官白波。这项大改组旨在使宝洁摆脱90年代的停滞状态，当时创新产品很少，公司眼看陷入了势头枯竭的危险。

　　宝洁按国家划分的领地将被扫除，代之以各全球业务部门组成的“矩阵”，这些部门分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。这些部门将与一个区域市场开发机构网络进行合作，这些机构负责地区层面的营销和发布。

　　雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。

　　不出两年，宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标，还超越了许多竞争对手。但是，雷富礼先生带来的文化变革或许比这种结构性改革更重要。西服消失了，取而代之的是雷富礼先生常在人前穿的敞领衬衫。辛辛那提市公司总部11楼几个全木装修的高管办公室也消失了，一些开放式会议和培训区域取代了它们。

　　他把公司的重点转回对消费者需求的回应上，而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。最重要的是，雷富礼先生坚称，宝洁不该再拒绝外部的创意，而要准备买进外部的创意和技术，同时，公司该将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。宝洁现在有个部门专门做这些事，还有一个科学家团队负责搜索互联网和科学刊物，看宝洁可以利用哪些科技突破。

　　结果是一系列成功的产品推出，比如佳洁士电动牙刷、佳洁士净白牙贴、速易洁静电清洁产品等。

　　不过，雷富礼先生的低调风格掩藏着敏锐的战略头脑和雄心壮志。在上周之前，他引导宝洁经历了该公司历来最大的两宗收购，对象分别是伊卡璐和威娜护发业务。这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变，即转向利润更高的保健和美容业务。

　　但收购吉列的交易将令上述交易相形见绌，并意味着大得多的整合挑战。雷富礼先生不动声色号令公司的做法，将是完成整合的一个关键。另一个关键将是，成功地把以消费者为中心的理念应用到扩大后的集团中。这种理念是他为宝洁恢复的。