新西兰的乳制品企业总是要面临一个战略性选择：是专注于商品贸易还是专注于高附加值商品。

商品贸易是指原奶以及奶粉基础粉等初级商品的贸易，高附加值商品是指特殊配方的产品以及各种消费者品牌。

部分市场分析人士常常简单地说新西兰乳品业需要发展自己的品牌，他们往往忽视了操作的难度。发展品牌需要很多资本，许多对消费者有很好的理解，当新西兰企业面对的主要市场在一万公里之外时，做到这一点并不容易。

传统上新西兰的天然竞争优势在于商品。众所周知，恒天然是国际商品贸易的巨头，这是因为在农场端的成本对比上，新西兰到目前还低于其他主要的发达国家，恒天然因此可以通过规模经济占据优势，其他国家从商品贸易角度是很难超过新西兰的。

对于小公司来说，通过商品贸易挑战恒天然的市场地位是极困难的事。即便恒天然过去几年失误频频，其商品贸易还是属于难以竞争的超重量级。

对比之下，一家怀卡托地区的企业Tatua Co-operative在30年前决定把业务重点放在特殊配方和企业对企业的推广上。这意味着投资于乳制品产品科技，并和那些拥有自己品牌的企业紧密合作。30年来其成功之处不仅包括如蛋白质类产品如酪蛋白酸，他们还和日本的营养品公司建立业务联系，这些营养品公司如此依赖Tatua以至于他们愿意出更高的价钱来保证双方的业务关系优先对待。

在大多数但不是所有的年份，Tatua加盟奶农获得的收购价高于恒天然加盟奶农。

Open Country，另一家新西兰乳品企业，如今是新西兰恒天然之后排名第二大的乳品企业，他们是从做高品质奶酪开始的，不过他们后来在做市场的过程中看到了奶粉这一块，为了分摊单一产品的风险，他们开始生产奶粉，而如今，这家企业已主要是一家奶粉生产企业，从奶粉厂的设备而言，Open Country比恒天然的更新，当然要和恒天然竞争，也非易事。

Synlait（新莱特）选择了另外一条道路，他们主要专注于高端奶粉市场，包括婴幼儿配方奶粉。但即便是这样长期以来Synlait也没有发展自己的品牌，而是为其他企业代加工奶粉，由后者负责贴牌和推广。Synlait有地利优势，他们专注于南岛坎特伯雷地区的大型奶场。

在本世纪之初，恒天然曾大幅收缩品牌战线，并试图集中精力建设几个“强势品牌”，由此成立的品牌部（Brands Division）由进口消费专家Sanjay Khosla领衔，几年后鼓声减弱，Khosla另投他处。私下里，乳品业认为恒天然试图再造一个“雀巢”品牌的时机不对，晚了50年，于是重新定位发展特殊配方产品，准备主攻美国市场，但后来这一雄心也渐渐褪色，美国自己的企业发展更快，美国现在是仅次于新西兰的第二大乳制品出口基地。

所以恒天然又回到了起点，老老实实做商品贸易。

讽刺的是，对于新西兰来说，历史在重演。如今，中国市场正在出现大量的可以成就自创品牌神话的机会。不过，新西兰和欧洲的竞争对手相比，再次显得反应迟钝。不幸的现实就是，尽管恒天然规模超大，但其结构决定了其没有大量的资金投资于品牌市场，不管是在国内还是国际。

其他的新西兰企业现在开始试水品牌市场的，有Westland的Easy-Yo酸奶，A2 Corperation的A2白金婴儿奶粉，但这些企业规模都相对较小。

所以现实很可能是新西兰乳制品的未来还是要依赖商品贸易，这一点当然有些令人失望，尽管整个乳制品行业总的前景是光明的。

现在，中国的消费品牌市场和新西兰的基础商品贸易正在形成一个新的相互需要的格局。

至少在可预见的未来内，中国都是存在原奶供应紧张问题，实际上，中国的原奶产量现在比6年前三鹿事件前还要少，这是因为小的奶农在中国越来越少，而类似恒天然大型新型奶场的建立速度还不够快，所以，除非中国人忽然转向都认为喝奶不好了，否则作为乳品商品贸易大国的新西兰，就会一直从草地和奶牛身上获取利润。当然，我们今天讨论的乳制品品牌战略，也只能让其他国家有志于消费市场的企业代劳了。