年入50亿!靠“山寨”上位的中国ZARA 越抄越火

中国新闻 编辑精选 金融经济

中国的快时尚,终于翻身了。

最近国民快时尚品牌URBAN REVIVO(下称“UR”)被监管部门处罚的消息登上热搜,一件成本91元的衣服被卖到了369元,因以次充好被罚了两万多。

结果本该是人人喊打的质量问题,却被网友认为是“反向营销”,很多人在相关话题留言:成本91元才卖300多,还经常打折,UR真是太良心了。



相比之下,比UR更有钱和逼格的国际快时尚品牌却被狠狠打脸。

FOREVER21、Topshop等品牌退出中国,ZARA、H&M、GAP大面积关店,GAP还因为撤店清仓时人气稀薄,把灭火器都贴上了销售标签,15元一个。

没有对比就没有伤害,UR是怎么拿捏住挑剔的中国消费者的?

ZARA的“中国学徒”:会计变裁缝,年入50亿总被拿来跟国际大牌对比的UR,最开始就是个一穷二白的小服装店。

它一没有资本撑腰,砸钱砸不起;第二创始人原本就是个会计,开服装店凭的就是年轻时的一腔热血,经验一点都没有,挣得就是辛苦钱。

1998年,UR创始人李明光,在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租了一个档口卖衣服。

那时他旁边的档口都是一周或者一个月上一次新货,李明光却每天早上去进这一天要卖的货,每款只拿一两件,还跟顾客一对一沟通。

卖服装是体验型生意,李明光虽然累却积累了不错的口碑,很快他就把自己的小服装店开成了一个热门买手店,净利润超50%,三年攒了上百万。

这段经历也让李明光认识到服装行业的利润有多么可观,然而想赚大钱,还是必须要有自己的品牌。

2003年,李明光第一次在日本六本木见到ZARA,一件衣服也就四五百元,却凭着超高的时尚度,把门店开到了阿玛尼的旁边。

日本银座六丁目

为了搞清ZARA的套路,李明光一口气买了五大袋ZARA衣服回去研究,一度让同行的人以为他捡了什么大便宜。



 

2006年,李明光开创了UR,目标就是做“中国ZARA”。

ZARA会抄,UR把ZARA当师傅,却比师傅更会抄:ZARA抄大牌的款式,UR抄ZARA的速度和高大上的门店设计。

UR 广州正佳广场店

从一开始UR就做大店,门店全是800平米起步,动辄开出两三层,而且每一家门店的风格还不一样。

比如,面积最大的广州“广晟旗舰店”,3层共4600平方米,比上海静安寺的宜家城市店还多1500平,融入了很多科技、艺术元素,甚至还有岭南文化展示区。

UR广晟旗舰店著名的长走廊

在上新速度上,传统服装企业,大多春装上市时开始设计冬装,设计跟着季节走,产品难免与潮流脱节,库存压力大。

ZARA从设计到上架只要两周,UR一点不示弱,也能一周上新两次。

UR是做需求导向,常年保持高频率市场调研,设计师拿着调研反馈打版做款式,火速设计后秘密发货给工厂,因为量少,从设计到上架只要12天,一年研发款式不低于12000款。

UR的第一家门店开业,首个月营收43万,到第三个月就翻倍到了90万。

女性买衣服,有很大一部分是冲动消费,上新迅速快的UR让这些顾客很上头。

 

不到10年,UR首店的年营收就飙到近9000万元,它还在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市著名地标亮相,目前全国拥有超过350家门店,一年营收超50亿元。

快时尚的“歪风邪气”被UR治好了时尚品牌的命脉,就是衣服的款式,因此速度是催化剂,ZARA、H&M成功的本质都是靠款式。

但这些大牌为了快,带起产品同质化的歪风邪气,质量也越来越差。

作为ZARA的“中国学徒”,UR一不学ZARA抄大牌同款,二不学它超高定价,而是把重心放在设计上。

李明光从学生时代起就痴迷时尚设计,他说:“我认为服装行业的本质就是时尚,你抓住时尚,就永远有生命力。”



成立UR后,他对时尚更加变态级的痴迷,不仅自己当设计总监天天自虐,还要求公司高管都要懂时尚。为此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计动态,然后发到公司群里供大家学习。

光靠纸上谈兵自然无法做出好产品,李明光还很喜欢参加国外的面料展,跟买手团队一起逛街,跟不同的品牌学习设计。

如果陪女人逛街是一般难度,陪李明光逛街就是地狱级,他每次逛街都要12个小时起步,从商场开门逛到关门,除了吃饭以外,所有时间都在路上走。

为了方便在时尚前线立稳脚跟,UR还在伦敦建立了自己的设计中心。

UR的设计团队有500人,其中分成无数个专题小组,比如一个专门做面料印花的小组,每天只负责设计高辨识度的印花,印花的形状、大小、色彩、密度都是他们的专业课。

UR伦敦旗舰店揭幕剪彩

如此来看,UR的设计成本不可能太低,至少要高过ZARA这样的品牌。那它是怎么把价格压到比ZARA更低?

因为UR真看不上其他品牌互相抄袭,它自己搞了一整套供应链系统,自己设计衣服自己卖。

开始时UR在广州有自己的工厂,还在广东周边的浙江、苏州等地开发了200多家原料供应商,把研发设计到生产销售的整个供应链都打通了。

后来UR虽然卖掉了工厂,却保持着和供应链商每一个环节的紧密联系。

UR有一套专门的数字系统,门店销量能以数据形式上传给设计部门,什么颜色、价位的产品好卖,哪种裤型、面料受欢迎,都是指导设计的重要依据。

最狠的一次,UR提前一年就把巴黎时装周的春夏爆款面料,用在了自己的2017年春夏季产品上。

设计都是数据驱动,销售不压货,仓储基本不花钱,还去掉了所有中间商,UR的成本自然是最低。

没有国际滤镜的UR,怎么“干翻”洋对手?2006年后是快时尚的黄金年代,ZARA如日中天、H&M刚进入中国用高性价比快速崛起,UR显然没有那么强的竞争力。

甚至在营销上,UR也只花了500万,影响力连一般的本土品牌都不如。

但神奇的是,到2011年UR只用10家门店就收获1.8亿元营收,5年后它的门店数扩张了15倍,到如今营收高达50亿元。

 

UR曼谷旗舰店

UR的成功靠的是目标导向的运营方法。

创始人李明光对UR有几个要求,第一就是变态级的门店体验。

对于主打线下的品牌,体验往往是用钱烧出来的,UR也是如此。



它开一家门店平均投入600万,因为面积大,一个店就要40名全职服务员,每年的电费和人员成本都是天文数字。

UR的员工最怕李明光巡店,因为他经常进入一个店铺就能挑出装修上的三四十个问题,解决这些问题就只能返工重做,最狠的一次,门店前期投入200万,全打了水漂。

但这些都是为了保证用户体验,UR在最难的时候也没有降低门店服务标准,且每年都会选不同门店做特装,广州正佳广场就曾把巨大号的大卫雕塑搬到了店里。

早期的烧钱让UR经历过严重的资金链紧张,有合作伙伴为了帮它渡过难关,一口气就借给它几千万。

缺钱的问题其实很好解决,只要开放加盟就行。但UR对加盟也谨小慎微。

第一家加盟店是厦门的一家物业主动找上门来的,经过几轮商谈,对方主动提出免去所有租金和装修款,并要缴纳200万保障金,这才让门店顺利开张。

装修中的UR

为了保证加盟店的成功率,UR成立了专门的网络规划团队,专门研究如何开店。

他们调查各城市的GDP与人口排名、核心城区20-40岁人口比例、大专以上比例等等数据,为的就是把店开到最需要的城市,最热门的位置最后让每一家店都能赚钱。

UR的产品体验也要符合中国人需求。

一般的国际快时尚,因起源于西方,最大特点是码数偏大,男装肩膀太宽,裙装下摆太长,多数人到店试穿都要选大两个码,被很多粉丝称为“大码福音”。

这种特点甚至影响到了很多国内品牌,比如拉夏贝尔就刻意把衣服做大,想以此跟国际快时尚靠拢。

但UR从一开始就照顾到亚洲人的身材和肤色,产品设计更适合中国人身体线条,多数顾客不会有找不到合适尺码的情况,门店体验也比西方快时尚好很多。

UR虽然在产品设计上想尽办法满足消费者需求,但产品质量依然是它的经营重点。

为了快而损失品质,这是快时尚品牌的通病。在2016年的一次抽检中,多家快时尚品牌的3万件商品被查出不合格,H&M等品牌常年在中国质量黑榜上占有一席之地。

这次UR被罚正是一个教训:快时尚行业已经走过速度比拼,进入质量比拼阶段,要想守住国民快时尚的地位,就必须死磕品质。

高颜值可以吸引消费者买单,会不会复购,看的就是质量。

希望UR不要走上ZARA们的老路。

参考资料:

新经济100人.《对标ZARA年销售20亿元,他能打造中国第一的快时尚品牌吗?》

天下网商.《年入50亿!国外快时尚大溃败,“中国Zara”凭什么火了》

消费聚焦.《UR崛起背后:时尚行业太需要一场供给侧改革了》

来源: 金错刀



 

 

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